NOTICIA
Entrevista a Dra. María Begoña Yarza (año 2018 – Directora de Hospital Pediátrico Dr. Exequiel González Cortés (HEGC)
NOTICIA
Entrevista a Dra. María Begoña Yarza (año 2018 – Directora de Hospital Pediátrico Dr. Exequiel González Cortés (HEGC)
“Un gestor hospitalario que no esté mirando lo que pasa con sus indicadores GRD, camina a tientas”
“Un Directivo público hoy en día debe tener en su centro a los ciudadanos, su satisfacción, debe primar una relación horizontal; que no se sientan solamente beneficiarios, sino dueños de las políticas públicas”.
El Hospital Pediátrico Dr. Exequiel González Cortés (HEGC) es de esos lugares que abrazan apenas se entra, su calidez y amor a los niños y niñas traspasa su monumental estructura. Sus distintos pisos y sectores son un recorrido fantástico por la geografía de nuestro país, sus murales y colorida señalética fruto del trabajo en conjunto de artistas e infantes, hacen de este centro un espacio lúdico que ayuda a sobrellevar las dramáticas historias que se entretejen en sus pasillos. El HEGC se ha mantenido por varios años entre los hospitales mejor evaluados por el Ministerio de Salud y en enero del 2015, fue el primer hospital público en lograr la Re-acreditación de Calidad y Seguridad del Paciente.
A través de la entrevista realizada a su Directora Dra. María Begoña Yarza Sáez, hemos querido acercarnos a las claves de esta gestión exitosa.
“Un gestor hospitalario que no esté mirando lo que pasa con sus indicadores GRD, camina a tientas”
“Un Directivo público hoy en día debe tener en su centro a los ciudadanos, su satisfacción, debe primar una relación horizontal; que no se sientan solamente beneficiarios, sino dueños de las políticas públicas”.
El Hospital Pediátrico Dr. Exequiel González Cortés (HEGC) es de esos lugares que abrazan apenas se entra, su calidez y amor a los niños y niñas traspasa su monumental estructura. Sus distintos pisos y sectores son un recorrido fantástico por la geografía de nuestro país, sus murales y colorida señalética fruto del trabajo en conjunto de artistas e infantes, hacen de este centro un espacio lúdico que ayuda a sobrellevar las dramáticas historias que se entretejen en sus pasillos. El HEGC se ha mantenido por varios años entre los hospitales mejor evaluados por el Ministerio de Salud y en enero del 2015, fue el primer hospital público en lograr la Re-acreditación de Calidad y Seguridad del Paciente.
A través de la entrevista realizada a su Directora Dra. María Begoña Yarza Sáez, hemos querido acercarnos a las claves de esta gestión exitosa.
Un poco de historia de Hospital Dr. Exequiel González Cortés
Un poco de historia de Hospital Dr. Exequiel González Cortés
La institución comenzó sus funciones como organización pediátrica en el año 1962 bajo un contexto histórico en que los efectos de la desnutrición y las enfermedades gastrointestinales e infecciosas mantenían una alta mortalidad infantil sobre todo en los sectores económicamente bajos, los que representaban una gran parte del área sur de Santiago. Hoy es un Establecimiento Asistencial Docente, dependiente del Servicio de Salud Metropolitano Sur, que fundamenta su quehacer en la satisfacción de las necesidades de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud de la población infantil y adolescente del área sur de la Región Metropolitana.
En 2007 obtuvo por mérito propio la calidad de Hospital Autogestionado en Red y en el 2011 la Superintendencia de Salud le entregó el certificado de Hospital Acreditado en Calidad y Seguridad del Paciente. Durante febrero 2012, se licitó públicamente la construcción del nuevo edificio de 6 pisos, que contempló una inversión de más de 91 mil millones de pesos en obras civiles y equipamiento. Con la nueva construcción, la cantidad de camas aumentó de 126 a 168, los boxes de atención de urgencia se incrementaron de 6 a 23, y se incorporó la primera sala de atención de urgencia dental.
Los éxitos obtenidos por el Hospital se deben en gran medida al estilo y potencia del liderazgo de su Directora, Dra. Begoña Yarza, quién al momento de esta entrevista estaba a punto de terminar su contrato por Alta Dirección Pública y, a pesar de tener ofertas interesantes en el mundo privado, declaró que va a repostular al cargo, pues considera que aún es necesario consolidar algunos procesos. La Dra. Yarza vive el liderazgo como una experiencia colectiva. Es tanta su pasión por la gestión pública que forma parte de la Escuela de Gobierno del Ministerio de Salud que organiza diplomados para directivos de salud orientados a mejorar las habilidades de gestión de los directivos hospitalarios.
La institución comenzó sus funciones como organización pediátrica en el año 1962 bajo un contexto histórico en que los efectos de la desnutrición y las enfermedades gastrointestinales e infecciosas mantenían una alta mortalidad infantil sobre todo en los sectores económicamente bajos, los que representaban una gran parte del área sur de Santiago. Hoy es un Establecimiento Asistencial Docente, dependiente del Servicio de Salud Metropolitano Sur, que fundamenta su quehacer en la satisfacción de las necesidades de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud de la población infantil y adolescente del área sur de la Región Metropolitana.
En 2007 obtuvo por mérito propio la calidad de Hospital Autogestionado en Red y en el 2011 la Superintendencia de Salud le entregó el certificado de Hospital Acreditado en Calidad y Seguridad del Paciente. Durante febrero 2012, se licitó públicamente la construcción del nuevo edificio de 6 pisos, que contempló una inversión de más de 91 mil millones de pesos en obras civiles y equipamiento. Con la nueva construcción, la cantidad de camas aumentó de 126 a 168, los boxes de atención de urgencia se incrementaron de 6 a 23, y se incorporó la primera sala de atención de urgencia dental.
Los éxitos obtenidos por el Hospital se deben en gran medida al estilo y potencia del liderazgo de su Directora, Dra. Begoña Yarza, quién al momento de esta entrevista estaba a punto de terminar su contrato por Alta Dirección Pública y, a pesar de tener ofertas interesantes en el mundo privado, declaró que va a repostular al cargo, pues considera que aún es necesario consolidar algunos procesos. La Dra. Yarza vive el liderazgo como una experiencia colectiva. Es tanta su pasión por la gestión pública que forma parte de la Escuela de Gobierno del Ministerio de Salud que organiza diplomados para directivos de salud orientados a mejorar las habilidades de gestión de los directivos hospitalarios.
¿Qué uso(s) hacen actualmente de los GRD en la institución?
¿Qué uso(s) hacen actualmente de los GRD en la institución?
Nuestro departamento reporta al menos 6 indicadores del Balanced Score Card para mantener la categoría de hospital autogestionado. Entregamos además indicadores relacionados a metas sanitarias y compromisos de gestión al Servicio de Salud Occidente. Retroalimentamos a departamentos como Estadística complementando información para el registro de PPV. También contribuimos con información o hallazgos a calidad (como eventos adversos), a la Unidad de Control de Gestión, a IAAS, etc.
Mensualmente se entregan indicadores detallados a los equipos directivos y a equipos de cada servicio clínico, además de informes trimestrales, desarrollando presentaciones de los resultados y análisis del reflejo de la eficiencia.
Adicionalmente se entrega información requerida a través de la ley de transparencia y/o estudios de investigación que requieran.
Anualmente se confecciona el anuario del hospital, que reúne información de los diversos tipos de asistencia que el GRD codifica: hospitalizados, cirugía mayor ambulatoria y hospitalización en urgencia.
Desde el 2020, toda la producción beneficiaria de hospitalizados y CMA es retribuida por FONASA, según el acuerdo de gestión al valor definido por el clúster de hospital complementario. Permitiendo además notificar a la subdirección administrativa, aquellos casos que no están dentro del programa para el desarrollo y rescate de recursos propios, invitando a distintos entes como admisión, recaudación y servicio social (entre otros), haciéndolos partícipes de la gestión hospitalaria. La información que GRD pudo aportar en años anteriores, contribuyó en estudios de inversión y en el desarrollo del proyecto del nuevo hospital.
Nuestro departamento reporta al menos 6 indicadores del Balanced Score Card para mantener la categoría de hospital autogestionado. Entregamos además indicadores relacionados a metas sanitarias y compromisos de gestión al Servicio de Salud Occidente. Retroalimentamos a departamentos como Estadística complementando información para el registro de PPV. También contribuimos con información o hallazgos a calidad (como eventos adversos), a la Unidad de Control de Gestión, a IAAS, etc.
Mensualmente se entregan indicadores detallados a los equipos directivos y a equipos de cada servicio clínico, además de informes trimestrales, desarrollando presentaciones de los resultados y análisis del reflejo de la eficiencia.
Adicionalmente se entrega información requerida a través de la ley de transparencia y/o estudios de investigación que requieran.
Anualmente se confecciona el anuario del hospital, que reúne información de los diversos tipos de asistencia que el GRD codifica: hospitalizados, cirugía mayor ambulatoria y hospitalización en urgencia.
Desde el 2020, toda la producción beneficiaria de hospitalizados y CMA es retribuida por FONASA, según el acuerdo de gestión al valor definido por el clúster de hospital complementario. Permitiendo además notificar a la subdirección administrativa, aquellos casos que no están dentro del programa para el desarrollo y rescate de recursos propios, invitando a distintos entes como admisión, recaudación y servicio social (entre otros), haciéndolos partícipes de la gestión hospitalaria. La información que GRD pudo aportar en años anteriores, contribuyó en estudios de inversión y en el desarrollo del proyecto del nuevo hospital.
¿Cuáles son los principales desafíos de la gestión de un Hospital pediátrico de alta complejidad como el Exequiel González Cortés?
¿Cuáles son los principales desafíos de la gestión de un Hospital pediátrico de alta complejidad como el Exequiel González Cortés?
Un Directivo público hoy en día debe tener en su centro a los ciudadanos, su satisfacción, debe primar una relación horizontal; que no se sientan solamente beneficiarios, sino dueños de las políticas públicas. La comunicación constante es fundamental: leer reclamos, comunicarse a través de las redes sociales como Twitter, Facebook, la página web, entre otras vías, logra que esa sensibilidad dé las claves para conocer hacia dónde mirarnos por dentro. Consideramos que hay cuatro focos fundamentales:
- Estar centrado en las personas: nuestra prioridad es dejar a los niños mejor y más sanos, en el menor tiempo posible; nos preocupa no sacar a los niños de su comunidad por mucho tiempo, exponerlos lo menos posible a las infecciones, y adaptarnos a horarios que permitan que los niños sigan con sus actividades casi normales. Y ahí en ese corazón de todo, uno tiene que tener instrumentos que te den pistas de cómo lo estás haciendo, por cierto escuchar a la ciudadanía pero también mirar los procesos internos.
- La gestión eficaz y eficiente desde el punto de vista sanitario y también para la familia y el paciente. Para eso se requieren indicadores críticos de fácil lectura. Por ejemplo, días de estada para cada problema de salud, la complejidad de los pacientes y por tanto los recursos que se le deben de asignar, más cuidados de enfermería, técnicos, terapeutas, psicólogos, etc. Esta es una clave central: la eficacia y la eficiencia sanitaria.
- La sustentabilidad financiera: un tercer aspecto es proveer de los recursos necesarios para que lo anterior ocurra, lo que requiere de una organización sana desde el punto de vista de las compras, los recursos financieros, los pagos, la gestión de los recursos humanos, todos aspectos que pasan a ser elementos claves para posibilitar una buena atención.
- Una concepción comunitaria de la salud en red, hoy no se puede hacer un ejercicio eficaz y eficiente intra-hospitalario si no eres capaz de tener una red que sustente la continuidad de la atención; el trabajo colaborativo con otros niveles de atención (atención primaria, especialidades etc.) que hoy llamamos en red, es esencial. La mirada territorial es fundamental, el gestor de red tiene herramientas para alinear lo sanitario. Tenemos un excelente trabajo con nuestra red, hemos creado una red de atención pediátrica que agrupa 11 comunas, con capacitaciones y planes de trabajo conjuntos con la Atención Primaria, que brinda pasantías permanentes de los médicos por el hospital. Actualmente tenemos una mesa de trabajo en torno a Infancia, Adolescencia y Juventud con las organizaciones del Sename y la vamos a desarrollar en cada comuna.
Un Directivo público hoy en día debe tener en su centro a los ciudadanos, su satisfacción, debe primar una relación horizontal; que no se sientan solamente beneficiarios, sino dueños de las políticas públicas. La comunicación constante es fundamental: leer reclamos, comunicarse a través de las redes sociales como Twitter, Facebook, la página web, entre otras vías, logra que esa sensibilidad dé las claves para conocer hacia dónde mirarnos por dentro. Consideramos que hay cuatro focos fundamentales:
- Estar centrado en las personas: nuestra prioridad es dejar a los niños mejor y más sanos, en el menor tiempo posible; nos preocupa no sacar a los niños de su comunidad por mucho tiempo, exponerlos lo menos posible a las infecciones, y adaptarnos a horarios que permitan que los niños sigan con sus actividades casi normales. Y ahí en ese corazón de todo, uno tiene que tener instrumentos que te den pistas de cómo lo estás haciendo, por cierto escuchar a la ciudadanía pero también mirar los procesos internos.
- La gestión eficaz y eficiente desde el punto de vista sanitario y también para la familia y el paciente. Para eso se requieren indicadores críticos de fácil lectura. Por ejemplo, días de estada para cada problema de salud, la complejidad de los pacientes y por tanto los recursos que se le deben de asignar, más cuidados de enfermería, técnicos, terapeutas, psicólogos, etc. Esta es una clave central: la eficacia y la eficiencia sanitaria.
- La sustentabilidad financiera: un tercer aspecto es proveer de los recursos necesarios para que lo anterior ocurra, lo que requiere de una organización sana desde el punto de vista de las compras, los recursos financieros, los pagos, la gestión de los recursos humanos, todos aspectos que pasan a ser elementos claves para posibilitar una buena atención.
- Una concepción comunitaria de la salud en red, hoy no se puede hacer un ejercicio eficaz y eficiente intra-hospitalario si no eres capaz de tener una red que sustente la continuidad de la atención; el trabajo colaborativo con otros niveles de atención (atención primaria, especialidades etc.) que hoy llamamos en red, es esencial. La mirada territorial es fundamental, el gestor de red tiene herramientas para alinear lo sanitario. Tenemos un excelente trabajo con nuestra red, hemos creado una red de atención pediátrica que agrupa 11 comunas, con capacitaciones y planes de trabajo conjuntos con la Atención Primaria, que brinda pasantías permanentes de los médicos por el hospital. Actualmente tenemos una mesa de trabajo en torno a Infancia, Adolescencia y Juventud con las organizaciones del Sename y la vamos a desarrollar en cada comuna.
¿Cómo aportan los Grupos Relacionados por el Diagnóstico (GRD) a los desafíos anteriores?
¿Cómo aportan los Grupos Relacionados por el Diagnóstico (GRD) a los desafíos anteriores?
Los GRD juegan un papel fundamental en varios de los desafíos mencionados; en particular en el ámbito de la gestión clínica eficaz y eficiente centrada en los niños, dan las claves para ver si la gestión clínica está protocolizada, si hay mucha dispersión de conductas, si los días de estada corresponden al nivel de severidad y complejidad etc. La severidad es una variable maravillosa; refleja las comorbilidades a nivel poblacional y al final nos refiere a los determinantes sociales de la salud. Por ejemplo: un niño enfermo, desnutrido, diabético etc., con mayor carga de severidad indica con alta probabilidad la existencia de otros factores de la realidad en que vive, que pueden contribuir a la enfermedad, todo lo cual permite ajustar los recursos.
Los GRD nos permiten hacer un análisis en al menos cuatro dimensiones:
- Por un lado, podemos evaluar nuestra práctica clínica comparándonos con otros, conocer qué problemas de salud tienen más estancias, cuáles tienen más outliers. Tenemos más inteligencia para realizar análisis predictivos y mitigar cualquier eventualidad desde el primer día.
- Por otro lado, nos permiten mejorar la gestión de los recursos. Por ejemplo, si vemos que tenemos mayor estancia que la media del país, podemos mirar nuestras prácticas De esta forma, nos percatamos que estábamos hospitalizando a los niños un día antes de la prestación, incluso en cirugías ambulatorias. Analizamos las causas y nos dimos cuenta que salvo casos excepcionales, no era ni necesario ni bueno y cambiamos esa práctica. Un efecto de lo anterior ha sido el aumento de la complejidad de nuestra casuística.
- Nos ayudaron a planificar y diseñar el nuevo hospital: utilizamos la información de los GRD para estimar la demanda y el número de camas, predecir lo que va a pasar en las mejores o peores campañas de invierno, que son los períodos de mayor demanda. Así, construimos un hospital casi modular, que puede incorporar nuevas camas cuando se necesitan.
- Finalmente, nos proveen el conocimiento de las características de los niños que vienen a hospitalizarse con nosotros, con qué mochila llegan. Ya tenemos mapeadas e identificadas las comunas que tienen los GRD de mayor complejidad, y son las comunas más rurales y con mayor nivel de pobreza de nuestro territorio.
Los GRD juegan un papel fundamental en varios de los desafíos mencionados; en particular en el ámbito de la gestión clínica eficaz y eficiente centrada en los niños, dan las claves para ver si la gestión clínica está protocolizada, si hay mucha dispersión de conductas, si los días de estada corresponden al nivel de severidad y complejidad etc. La severidad es una variable maravillosa; refleja las comorbilidades a nivel poblacional y al final nos refiere a los determinantes sociales de la salud. Por ejemplo: un niño enfermo, desnutrido, diabético etc., con mayor carga de severidad indica con alta probabilidad la existencia de otros factores de la realidad en que vive, que pueden contribuir a la enfermedad, todo lo cual permite ajustar los recursos.
Los GRD nos permiten hacer un análisis en al menos cuatro dimensiones:
- Por un lado, podemos evaluar nuestra práctica clínica comparándonos con otros, conocer qué problemas de salud tienen más estancias, cuáles tienen más outliers. Tenemos más inteligencia para realizar análisis predictivos y mitigar cualquier eventualidad desde el primer día.
- Por otro lado, nos permiten mejorar la gestión de los recursos. Por ejemplo, si vemos que tenemos mayor estancia que la media del país, podemos mirar nuestras prácticas De esta forma, nos percatamos que estábamos hospitalizando a los niños un día antes de la prestación, incluso en cirugías ambulatorias. Analizamos las causas y nos dimos cuenta que salvo casos excepcionales, no era ni necesario ni bueno y cambiamos esa práctica. Un efecto de lo anterior ha sido el aumento de la complejidad de nuestra casuística.
- Nos ayudaron a planificar y diseñar el nuevo hospital: utilizamos la información de los GRD para estimar la demanda y el número de camas, predecir lo que va a pasar en las mejores o peores campañas de invierno, que son los períodos de mayor demanda. Así, construimos un hospital casi modular, que puede incorporar nuevas camas cuando se necesitan.
- Finalmente, nos proveen el conocimiento de las características de los niños que vienen a hospitalizarse con nosotros, con qué mochila llegan. Ya tenemos mapeadas e identificadas las comunas que tienen los GRD de mayor complejidad, y son las comunas más rurales y con mayor nivel de pobreza de nuestro territorio.
¿Podría darnos un ejemplo concreto de cómo se expresa lo anterior?
¿Podría darnos un ejemplo concreto de cómo se expresa lo anterior?
Les voy a dar un ejemplo de cómo se pueden tomar decisiones a partir de los indicadores. Mirando los GRD nos dimos cuenta que teníamos estancias altas en las apendicectomías. Hablamos con los cirujanos y la mitad de ellos eran expertos en cirugía laparoscópica y la otra mitad operaban mediante cirugía convencional; los segundos lograban realizar más operaciones en el día (la operación convencional es más rápida) pero las consecuencias eran que los niños pasaban más tiempo en recuperación en el hospital y existían más riesgos de complicaciones. Entonces nos dispusimos a capacitar a los médicos en laparoscopía y les mostramos cómo eso impactaba en la recuperación. Ahora todos hacen cirugía laparoscópica, y tenemos menos días de estada que el promedio nacional en las cirugías de apendicitis, que es una de las más frecuentes en cualquier hospital.
Una consecuencia de nuestra gestión basada en indicadores es que hemos logrado reducir los días de estada en casi todos los GRD (por ejemplo, los días de estada relacionados con neumonía en lactantes va de 3.7 a 4 días, menor que el estándar nacional) y aumentar la disponibilidad de camas, por lo que el HEGC tiene el menor tiempo de espera para hospitalización (12 horas).
Otra práctica interesante dice relación con mantener informados a los familiares acerca del tiempo de hospitalización probable a partir de la información histórica de los GRD; tratamos de dar certidumbre. También, hemos establecido que todo niño que se va a hospitalizar tiene que tener un plan de manejo, de lo contrario los días de estada se disparan.
Les voy a dar un ejemplo de cómo se pueden tomar decisiones a partir de los indicadores. Mirando los GRD nos dimos cuenta que teníamos estancias altas en las apendicectomías. Hablamos con los cirujanos y la mitad de ellos eran expertos en cirugía laparoscópica y la otra mitad operaban mediante cirugía convencional; los segundos lograban realizar más operaciones en el día (la operación convencional es más rápida) pero las consecuencias eran que los niños pasaban más tiempo en recuperación en el hospital y existían más riesgos de complicaciones. Entonces nos dispusimos a capacitar a los médicos en laparoscopía y les mostramos cómo eso impactaba en la recuperación. Ahora todos hacen cirugía laparoscópica, y tenemos menos días de estada que el promedio nacional en las cirugías de apendicitis, que es una de las más frecuentes en cualquier hospital.
Una consecuencia de nuestra gestión basada en indicadores es que hemos logrado reducir los días de estada en casi todos los GRD (por ejemplo, los días de estada relacionados con neumonía en lactantes va de 3.7 a 4 días, menor que el estándar nacional) y aumentar la disponibilidad de camas, por lo que el HEGC tiene el menor tiempo de espera para hospitalización (12 horas).
Otra práctica interesante dice relación con mantener informados a los familiares acerca del tiempo de hospitalización probable a partir de la información histórica de los GRD; tratamos de dar certidumbre. También, hemos establecido que todo niño que se va a hospitalizar tiene que tener un plan de manejo, de lo contrario los días de estada se disparan.
¿Qué tan difícil ha sido el proceso de introducción de los GRD en el Hospital?
¿Qué tan difícil ha sido el proceso de introducción de los GRD en el Hospital?
El proceso de incorporación de los GRD en el HEGC no fue tortuoso. Empezamos a utilizar los GRD en nuestras reuniones y conversaciones. El secreto ha sido meterse en la gestión clínica. Los profesionales de la salud empezaron a evidenciar los beneficios y con esto a hacerse más parte de esta herramienta de gestión. Frente a cualquier inquietud, lo primero que hacemos es consultar los GRD, porque está instalado en todas las cosas. Por ejemplo, vigilancia activa de eventos adversos, eventos centinelas etc.
El proceso de incorporación de los GRD en el HEGC no fue tortuoso. Empezamos a utilizar los GRD en nuestras reuniones y conversaciones. El secreto ha sido meterse en la gestión clínica. Los profesionales de la salud empezaron a evidenciar los beneficios y con esto a hacerse más parte de esta herramienta de gestión. Frente a cualquier inquietud, lo primero que hacemos es consultar los GRD, porque está instalado en todas las cosas. Por ejemplo, vigilancia activa de eventos adversos, eventos centinelas etc.
¿Nos podría resumir las lecciones aprendidas hasta la fecha?
¿Nos podría resumir las lecciones aprendidas hasta la fecha?
No es suficiente para ser un buen gestor, tener buena intuición, hablar claro, tener experiencia. Se requiere manejar herramientas de monitoreo para saber si vamos avanzando en la dirección que queremos. Lo básico es tener una visión estratégica. En términos de gestión hospitalaria, en Chile hoy, el GRD es la herramienta más sólida disponible, un directivo público que no esté mirando lo que pasa con sus GRD, con su práctica clínica, camina a tientas.
No hay otra comparable. El principal desafío del momento es capacitar a los directivos hospitalarios en términos del uso de los GRD, pero tiene que ser una capacitación práctica basada en la resolución de problemas. Hay que incentivar un estilo de taller, más que de clase magistral. Creo que lo que más necesitan es utilizar la herramienta, discernir en qué ámbitos funciona, porque de seguro el día que lo aprecien, la usarán sin dudas. Mirado desde el gestor público, la desconfianza surge de no saber, ya que todos deseamos buenos resultados.
No es suficiente para ser un buen gestor, tener buena intuición, hablar claro, tener experiencia. Se requiere manejar herramientas de monitoreo para saber si vamos avanzando en la dirección que queremos. Lo básico es tener una visión estratégica. En términos de gestión hospitalaria, en Chile hoy, el GRD es la herramienta más sólida disponible, un directivo público que no esté mirando lo que pasa con sus GRD, con su práctica clínica, camina a tientas.
No hay otra comparable. El principal desafío del momento es capacitar a los directivos hospitalarios en términos del uso de los GRD, pero tiene que ser una capacitación práctica basada en la resolución de problemas. Hay que incentivar un estilo de taller, más que de clase magistral. Creo que lo que más necesitan es utilizar la herramienta, discernir en qué ámbitos funciona, porque de seguro el día que lo aprecien, la usarán sin dudas. Mirado desde el gestor público, la desconfianza surge de no saber, ya que todos deseamos buenos resultados.